Chronique La Tribune : Pourquoi vous ne pourrez jamais motiver vos commerciaux
Nous entendons souvent dire « un commercial qui n’est pas motivé ne peut pas vendre ».
C’est vrai.
Et aussi « le moral d’un vendeur fluctue forcément, même s’il rebondit rapidement, il y a forcément des moments où il est au creux de la vague ».
C’est vrai aussi.
Et enfin « le rôle du chef des ventes/du manager/de l’entreprise est de motiver les commerciaux ». C’est faux.
Vous avez bien lu : vous ne pouvez pas motiver vos commerciaux.
Chaque individu est « naturellement » motivé par des besoins qui lui sont propres.
Soit vous lui permettez de nourrir ces besoins soit vous passez à côté.
Le nouveau directeur commercial d’un client qui avait voulu épater ses directeurs régionaux lors d’un séminaire de « motivation » en avait d’ailleurs fait l’amer expérience :
« Alors ce séminaire ? Ben on a fait un tour en hélicoptère et on a bu un coup au bar de l’hôtel. Mais nous n’avons pas mieux défini comment bosser efficacement ensemble ni parlé de nos enjeux business et pourtant, il y a de quoi ! ».
L’action mise en œuvre n’a pas rencontré les besoins des patrons commerciaux, ils ont dû aller chercher ailleurs leur source de motivation.
Dans le même ordre d’idée, la rémunération n’est pas forcément un élément de motivation. Des évènements VIP, des cadeaux prestigieux ou uniques, voire un équilibre de vie pro-perso, sont tout autant recherchés par certains commerciaux qu’une prime ou une rémunération supérieure.
Que faire alors pour entretenir la motivation des troupes ?
Tout simplement créer un environnement favorable à la motivation de vos équipes. Et pour cela comprendre leurs sources de motivation individuelle. Des modèles comme l’approche de Spranger peuvent vous y aider.
Spranger distingue six grands types de motivation qu’il est possible de mesurer précisément pour une personne. 
Sans surprise dans ce modèle, les commerciaux ont souvent une dimension «Utilitaire» poussée.
Mais sur une équipe, là où l’un sera « cognitif » et aura donc besoin d’apprendre, par exemple en devenant expert sur un produit, un autre sera plus «Individualiste » et préfèrera une promotion ou prendre des responsabilités quand un troisième plus «Altruiste» s’épanouira dans la qualité du service client ou la formation des nouveaux entrants.
